Everise consulting Everise consulting logo
подписаться на rss распечатать страницу

Главная


Мастерство костореза

06.06.2011

Наступивший кризис быстро привел к избавлению от откровенного балласта в виде скучающих сотрудников, а также проектов — "игрушек для босса". Но дальше резать косты будет сложнее.

Журнал «Секрет Фирмы» № 47(279) от 01.12.2008
Текст: Сергей Кашин
Комментарии: Александр Кобенко

Резать — так по живому
Октябрь и ноябрь нынешнего года стали месяцами осознания кризиса. Дня ни проходит, чтобы какая-нибудь крупная компания не объявила о принятии собственной антикризисной программы. Началось с автопроизводителей — спрос на их продукцию сжался очень быстро. В начале октября о программах снижения издержек заявили КамАЗ и АвтоВАЗ. В конце октября стало известно о существовании программ по снижению издержек в крупнейших российских банках — ВТБ и Сбербанке. Тогда же о борьбе с расходами заявил "Уралмаш". 16 ноября волна докатилась до энергетиков: соответствующее заявление сделала компания "Русгидро". Даже нефтегазовые гиганты озаботились проблемой — к декабрю антикризисные программы подготовят "Газпром", "Роснефть", ЛУКОЙЛ. Понятно, что еще больше предпринимателей сделали свое антикризисное дело, но не стали докладывать об этом общественности. Согласно опросу 100 российских компаний, проведенному PricewaterhouseCoopers и Ассоциацией менеджеров, 94 из них будут сокращать затраты в будущем году, а значит, уже сейчас готовятся к этому (см. график на стр. 60).

Трудно избавиться от ощущения, что в качестве главного источника чрезмерных расходов был выбран персонал. Только по официальным данным Роструда, к началу ноября о планах сокращения штатов официально заявили 1073 российских предприятия, которые могут уволить 45-46 тыс. человек. По данным опроса Ernst & Young, к сокращениям прибегла каждая десятая компания, а в трети опрошенных организаций уверены, что будут увольнять сотрудников в ближайшие полгода.

17%, 30% (эта цифра звучит чаще других), 50% — заявленные объемы сокращений были на любой вкус. Скажем, в инвестбанках, практически лишившихся бизнеса, массовые сокращения неизбежны: люди не только их основной актив, но и главнейшая статья расходов. В других случаях необходимость масштабных сокращений уже не столь очевидна. В бэк-офисах, которые чаще всего и попадают под нож, никто считать себя балластом не хочет. В качестве протеста рождаются теории о том, что кризис выдуман, чтобы уволить побольше людей.

Азбука расходов
Кризис, конечно, не выдуман, но ведь кроме столичного зарплатного пузыря существовали другие asset bubbles (пузыри активов). Цементники, металлурги, строители, например, пользовались преимуществами сверхвысоких цен. Под их прикрытием неэффективность, разумеется, расцветала. Как сказал еще в начале кризиса управляющий директор компании "Открытие" Евгений Данкевич, российским компаниям по себестоимости есть куда падать. Ведь при безбожно задранных ценах предприятия часто заявляли о рентабельности 10-15%.

Как говорит Константин Овчаренко, партнер группы "БДО Юникон", отобрать ресурсы, обрезать бюджеты на глазок, отменить инвестпрограмму нетрудно — это многие и делают. По его мнению, значительная часть российских компаний может снизить издержки на 10-15%, просто избавившись от излишних структур, людей и направлений бизнеса. А вот экономия затрат за счет изменений в ключевых процессах, в которых и создается основная часть добавленной стоимости, требует гораздо более вдумчивого подхода.

Для осмысленного сокращения затрат надо иметь систему их учета и контроля. Наиболее адекватной на сегодняшний день большинство западных экспертов признает activity based costing (ABC, другие названия — попроцессная система учета, функционально-стоимостной анализ). Большая часть свежих западных учебников по теме cost management именно на ней и построена. Согласно масштабному опросу, проведенному в сентябре 2005 года интернет-ресурсом BetterManagement, 55% опрошенных компаний (среди крупных — 71%) использовали ABC в своей практике. По мнению российских консультантов, в России речь идет о считанных единицах внедрений этой системы.

Основная идея ABC состоит в более точном разнесении накладных расходов. Если обычно они раскидываются на продукт компании фактически на глазок, то в случае ABC можно более точно определить, сколько ресурсов потрачено на конкретный проект, единицу товара, оказанную услугу. Это достигается с помощью разделения всей жизни компании на процессы, в отношении которых уже и определяются расходуемые ресурсы (материалы, время, деньги).

ABC ни в коем случае не панацея — просто учет и контроль (чаще всего в виде системы бюджетирования, которая тоже, кстати, бывает activity based) должны стать одними из инструментов управления компанией, для одних организаций — дополнительными, а для других и основными. Например, Александр Кобенко, генеральный директор компании Cogito Management Consulting, считает, что техпромфинплан, доставшийся многим российским компаниям вместе с прочим советским наследством,— вполне рабочая система и является прототипом системы бюджетирования. Тогда как ABC, по его словам, настоятельно рекомендуется компаниям, в структуре себестоимости которых накладные расходы превышают 40%. Если же их доля составляет от 20% до 40%, необходим более углубленный анализ, но чаще всего (как минимум в каждом втором таком случае) внедрение ABC имеет смысл.

Впрочем, далеко не во всех компаниях падение бизнеса достигло критических значений, и причин копать глубоко пока что нет. Андрей Борисов, председатель совета директоров группы консалтинговых компаний "b2b", в прошлом — председатель правления банка "Промэк", отмечает, что многие руководители "ведут себя как дети: режут лежащее на поверхности". По его мнению, только косность мешает заняться немедленным внедрением учета и контроля, поиском резервов. Для начала вполне достаточно разработать анкету и потратить пару недель на анализ. Здесь нужны только здравый смысл и желание решать появившиеся проблемы.

Впрочем, препятствием для этого может быть не только косность. Один из консультантов рассказал СФ, как его заказчик — энергетическая компания (которая, кстати, уже объявила о масштабной программе сокращений персонала) — всячески препятствовал разработке новых процедур закупок. Хотя очевидно было, что там есть что резать. Гораздо проще оказалось сократить 20% рядового персонала, чем резать курицу, несущую золотые яйца для кого-то из топ-менеджеров.

Время давить поставщиков
По мнению Александра Кобенко, именно блок внешних закупок может стать источником существенной экономии. Во многих компаниях посредством закупок формируется 50-70% себестоимости продукции. Даже если сами процедуры закупок вполне прозрачны, а злоупотребления невелики, именно сейчас большинство поставщиков готовы к уступкам, а некоторые — к уступкам существенным. Это им позволяют и докризисная "жировая прослойка", и, что очень важно, психологическая готовность к компромиссам.

Ведь сейчас мало кто представляет реальный масштаб проблем и может точно предсказать степень сжатия спроса. Власти до последнего времени вообще отрицали наличие кризиса, экономисты до хрипоты спорят, аналитики от просьб что-нибудь предсказать открещиваются: "Уважающие свою репутацию люди сейчас ничего не прогнозируют". А компаниям приходится выкручиваться самим. Большинство программ крутится вокруг взятой, по всей видимости, с потолка, но психологически комфортной цифры "30": 30-процентное сокращение зарплат у сокращенного на 30% персонала должно смягчить 30-процентное падение рынка. Как-то так строится большинство прогнозов. Можно еще, например, взять за ориентир цену на нефть (учитывая ее особое значение для российской экономики) и открутить пленку лет на пять назад. Придется вспомнить показатели своей компании тех лет и ориентироваться на них. Тоже очень неконкретно, но не хуже "метода 30%".

Поэтому Александр Кобенко предлагает не дожидаться новогодних праздников, а прямо сейчас начинать переговоры с поставщиками. Хотя для многих руководителей психологически проще избавиться от живого "балласта", чем вступать в потенциально конфликтные переговоры со смежниками. Но именно сейчас велика вероятность, что вы придете к полюбовному компромиссу и желаемому результату.

Обойдемся
На промышленных предприятиях кладезем резервов могут оказаться плановые ремонты и разнообразные подрядные работы. Например, эти заказы очень часто выпадают на долю сторонних компаний, которые раньше были подразделением большой компании. При реструктуризации они были выделены, но независимость их формальна. Стоит как минимум перетрясти старые установки по взаимоотношениям с ними — если, конечно, не вмешается интерес высокопоставленных сотрудников.

По мнению Константина Овчаренко, время отдать на аутсорсинг ряд вспомогательных бизнес-процессов как раз пришло. Он говорит, что в "БДО Юникон" интерес клиентов к услугам аутсорсингового подразделения серьезно вырос. Компании как минимум более активно ищут возможности сэкономить. С другой стороны, в "тощие" времена готовность предприятий брать и, главное, качественно выполнять такие заказы существенно растет, ведь для многих это вопрос выживания. По крайней мере в западной практике аутсорсинг в разы более распространен, чем в России. Пока денег было много, это мало кого волновало. Но сейчас у аутсорсинга появился неплохой шанс. Кстати, в исследовании, проведенном Ernst & Young, опрашиваемые западные предприниматели называли такой экзотический метод сокращения издержек, как офшоринг. Это означает перенос каких-либо затрат за границу, где издержки ниже. Российским компаниям имеет смысл посмотреть их уровень в разных регионах страны, замечает партнер Ernst & Young Вадим Михайлов. И правда, в отношении некоторых расходов выезд за МКАД равносилен пересечению госграницы.

Один из серьезных вопросов — работа с инвестпрограммами. Их, по словам Константина Овчаренко, естественно, придется целиком пересмотреть. Соблазн отказаться от них полностью достаточно велик — "не до жиру". Конечно, не до жиру, но проще избавиться от "игрушек" — новых направлений бизнеса, не давших пока никакого результата. А вот на том, что называют ключевыми компетенциями, экономить не стоит.

Все инвестиционные программы, советует Овчаренко, следует разделить на пять областей: инвестиции в эффективность существующих процессов (например, ресурсосбережение), инвестиции в управление (внедрение ERP-системы), в расширение и развитие (новое производство, региональные подразделения), в инфраструктуру (бэк-офис, снабжение) и в социальную сферу. Затем их надо проранжировать по степени важности — например, от 1 до 10. После этого останется выбрать "линию отсечения" для проектов — исходя из прогнозов, сколько на это компания сможет выделить средств.

Один из авторов бестселлера "Стоимость компаний: оценка & управление" Том Коупленд предлагает вместо сокращений персонала, что "вызывает гул одобрения на рынках", повнимательнее присмотреться к мелким капитальным затратам вроде создания резервов мощности серверов и постепенной замены корпоративного автопарка. Он считает, что на подобных расходах можно сэкономить до 80% капиталовложений. Всем хочется ездить на новых машинах, отмечает Коупленд. И даже обоснование интернациональное: во всех странах менеджеры ссылаются на чрезмерно частый ремонт. Но в кризис можно и потерпеть.

Испаряющаяся экономия
Работа над сокращением издержек — это постоянный процесс. Приливы и отливы интереса к этой теме испытывают, видимо, не только российские компании. Согласно результатам опроса 330 международных компаний с оборотом от $1 млрд, проведенного компанией Ernst & Young летом нынешнего года, через три года после начала программ по сокращению издержек 70% компаний обнаруживают, что вроде бы достигнутый поначалу эффект куда-то испарился. Причина, возможно, в том, что программы по сокращению издержек изначально вызывают у сотрудников мало энтузиазма — это кропотливая работа, где нет победителей. Поэтому в Ernst & Young выделяют несколько факторов, которые противодействуют исчезновению результатов: поддержка и заинтересованность топ-менеджмента (как мы видели, в России это часто не так), прозрачная и понятная система ответственности за достигнутый вариант, постоянный мониторинг. Константин Овчаренко добавляет, что для разумного управления издержками требуются работающие системы планирования, учета и контроля затрат, системы нормирования и мотивации, внедрение культуры lean (бережливого менеджмента). Хотя многим мила максима "лучше больше заработать, чем меньше тратить", сегодня во многих российских фирмах руководство пытается контролировать любой расход, вплоть до туалетной бумаги.

Александр Кобенко все же предлагает смотреть в будущее оптимистично: выживший получает многое, включая долю рынков тех, кто плохо умел считать.

книга

"Метод ABC выступает в роли "убийцы затрат". Выявление видов деятельности, не увеличивающих добавленную стоимость, в результате проведения анализа по методу ABC может показать, насколько плодотворна такая инициатива при выявлении потенциала для перераспределения ресурсов. В одном из американских магазинов сети розничной торговли DIY установили, что 55% затрат рабочего времени персонала не имеют абсолютно никакого отношения к тому, что происходит в торговом рабочем зале".
Дэвид Дойл
Управление затратами. Стратегическое руководство
М.: Волтерс Клувер, 2006