Everise consulting Everise consulting logo
подписаться на rss распечатать страницу

Главная


Принятие инвестиционных решений

06.06.2011

1. Вводная часть

К инвестиционной деятельности относятся все процессы и операции, связанные с:

Приобретением, отторжением или возмещением внеоборотных активов, использование которых может привести к созданию дополнительных прибылей или убытков в течение более чем одного года. Приобретением или отторжением неденежных активов, посредством которых могут быть получены процентные доходы, дивиденды, доход от прироста стоимости в течение более чем одного квартала.

Инвестиция определяется как любой проект (программа, план) приобретения, строительства или реконструкции активов, потенциально предполагающий прямое или косвенное получение дополнительных или сохранение существующих доходов (в т. ч. в виде процентов, дивидендов) в течение более чем одного года.

Любое расходование (использование) ресурсов, подпадающее под приведенное определение, классифицируется как инвестиционный проект.

2. «Сито» для отбора жизнеспособных проектов

Большинству менеджеров российских компаний приходится ежемесячно, еженедельно, а подчас и ежедневно принимать решения об осуществлении инвестиций. Для того чтобы организовать регулярную процедуру отбора проектов в Инвестиционную программу предприятия, необходимо разработать перечень критериев эффективности.

Для этого первоначально необходимо разработать классификацию инвестиционных проектов, в зависимости от назначения проекта и ожидаемого эффекта от его реализации.

Зачастую российские компании пользуются следующей классификацией:

1. Проекты, направленные на расширение бизнеса;

Включают все проекты, целевым назначением которых является создание дополнительной прибыли, а также денежных потоков в течение более чем одного года. К данной категории относятся все проекты, направленные на освоение и расширение новых продуктов, рынков, мощностей, по которым возможно эффективно рассчитать полный объем возникающих (вследствие реализации проекта) доходов и расходов, поступлений и выплат, изменений активов, обязательств и собственного капитала будущих периодов.

Все проекты, направленные на расширение бизнеса принято делить на две основные группы:

Профильные проекты по отношению к основной деятельности; Непрофильные проекты по отношению к основной деятельности;

2. Проекты, направленные на создание инфраструктуры;

Включают все проекты, целевым назначением которых является создание стратегически важных элементов инфраструктуры, прямо или косвенно обусловливающих сохранение и расширение технологических возможностей компании по производству продукта, выполнению работ, оказанию услуг.

3. Социально обусловленные инвестиции;

К данной категории относятся проекты, направленные на поддержку и развитие социально значимых услуг и персонала Компании.

4. Проекты с объемом финансирования менее утвержденной суммы (например, 1 млн. руб.).

В данную категорию входят проекты на финансирование разовых, нерегулярных и ограниченных по сумме капитальных затрат (приобретение автомобилей для административного персонала, офисного оборудования, компьютерной техники и др.).

Исходя из утвержденной группировки, разрабатываются критерии отбора проектов, входящих в каждую группу.

Привлекательность (или эффективность) проектов 1 категории определяется согласно набору показателей, включающих:

чистую текущую стоимость, внутреннюю норму прибыли, период окупаемости проекта или дисконтированный период окупаемости, объем требуемых вложений, некоторые индивидуальные финансовые и качественные показатели конкретного бизнеса.

Эффективность проектов 2 категории определяется исходя из следующих характеристик:

Техническая и коммерческая обусловленность (необходимость) реализации данного проекта, включая оценку возможных убытков от его нереализации, Требуемый объем финансирования и его источник, а также график затрат на его выполнение.

Основными критериями привлекательности проектов 3 и 4 категории являются:

Социальная обусловленность (необходимость) реализации данного проекта, включая оценку возможных убытков от его нереализации, и Требуемый объем финансирования (оцениваемый по принципу чистой текущей стоимости) и график затрат на его выполнение.

Для приобретаемых бизнесов, кроме указанных финансовых показателей, необходимо использовать и нефинансовые (показатели рыночного потенциала, синергии, персонала и др.). Данные показатели представлены ниже в виде универсального инструмента, который можно использовать также и для оценки инвестиционных проектов 1 и 2 группы:

№ п/п Наименование показателя Требования
1. Рыночные показатели

1.1 Состояние рынка в России:

1.1.1 стадия развития рынка (зарождение, рост, стабильность, спад)

зарождение или рост, для некоторых рынков – стабильность
1.1.2 емкость рынка, млрд. долларов

*
1.1.3 рост рынка в год, %

*
1.1.4 количество конкурентов и их рыночная сила (доля рынка, потенциал)

*
1.2 Состояние рынка в мире:

1.2.1 стадия развития рынка (зарождение, рост, стабильность, спад)

зарождение или рост, для некоторых рынков – стабильность
1.2.2 рост рынка в год, %

*
1.2.3 емкость рынка, млрд. долларов

*
1.2.4 количество конкурентов и их рыночная сила (доля рынка, потенциал)

*
2. Финансово-экономические показатели

2.1 чистая текущая стоимость

> 0
2.2 внутренняя норма прибыли

> отраслевой нормы рентабельности, стоимости кредитов или стоимости собст. капитала
2.3 период окупаемости проекта или дисконтированный период окупаемости

*
2.4 индекс рентабельности

*
2.5 объем требуемых вложений

*
2.6 некоторые индивидуальные финансовые показатели конкретного бизнеса

*
3. Показатели синергии к существующему Бизнесу

дополнительный денежный поток

>0

рентабельность активов

> существующей
4. Показатели персонала

наличие управленцев для приобретаемого бизнеса

Обязательно
5. Состояние приобретаемого Бизнеса *

* Норматив по данному показателю Компания устанавливает для себя самостоятельно (например, некоторые Компании работают на рынках до определенной величины, что позволяет избежать конкуренции с транснациональными компаниями, другие работают только на рынках, растущих не менее 20% в год, третьи отбирают проекты со сроком окупаемости не более 3 лет и т.д.).

Сами целевые оцифрованные значения критериев формируются и пересматриваются исходя из стратегических целей Компании при балансировке долгосрочного (стратегического) плана развития Компании (Бизнес-плана).

3. Формирование бизнес-плана инвестиционного проекта

Существует достаточно много методических рекомендаций по формированию бизнес-планов инвестиционных проектов (методики Федерального Фонда поддержки малого предпринимательства, Агентства поддержки малого и среднего бизнеса, UNIDO, TASIS и другие), поэтому останавливаться на правилах, описанных в данных методиках, мы не будем.

В целом, процесс инвестиционного планирования состоит из следующих частей:

Определение прогнозных параметров; Инициирование и обоснование инвестиционных проектов; Подготовка, сбор и анализ информации по инициируемым проектам; Проведение предварительных расчетов по затратам и доходам, поступлениям и выплатам, изменениям активов, обязательств и собственного капитала, связанным с реализацией проекта; Принятие решения бюджетным комитетом о целесообразности реализации проекта на основании предварительных расчетов; Достижение договоренности с потенциальными инвесторами по финансированию проекта; Проведение окончательного расчета – формирование подробного бизнес-плана инвестиционного проекта; Утверждение бизнес-плана инвестиционного проекта на бюджетном комитете; Процедуры реализации инвестиционного проекта; Процедуры контроля и анализа.

Рассмотрим наиболее важные этапы, позволяющие определить основные риски при подготовке проекта бизнес-плана и осуществлять постоянный мониторинг достижения запланированных показателей:

Определение прогнозных параметров

В целях учета факторов и переменных, оказывающих значительное влияние на процесс инвестиционного планирования, в начале процесса определяются и задаются значения ключевых прогнозных параметров.

Прогнозные параметры включают:

Прогноз динамики курсов основных валют (доллара, евро, других валют) по отношению к рублю; Прогноз индекса цен поставщиков ТМЦ, услуг, основных средств; Ставки налогов; Наличие собственных источников финансирования; Ставка дисконтирования будущих денежных потоков; Условия по лизингу и кредитованию; И т.д.

Бизнес-план проекта изначально составляется на основе наиболее реалистичных исходных данных и предположений. Для того чтобы проанализировать возможные варианты, рекомендуется провести расчет основных бюджетных показателей для оптимистического и пессимистического сценариев

Пессимистический сценарий должен содержать самые трудные обстоятельства, с которыми может столкнуться предприятие при реализации данного проекта. Оптимистический сценарий отражает то, что может произойти, если исходные предположения и параметры окажутся гораздо лучше, чем ожидалось (высокий уровень продаж, снижение затрат, другие позитивные факторы).

Стратегический инвестор для снижения рисков обычно делает вывод на основании наиболее пессимистического сценария!

Перед проведением вариантного анализа целесообразно выделить факторы и переменные, к которым в наибольшей степени чувствительны показатели проекта бизнес-плана и которые в наибольшей степени являются неопределенными. Анализ эффективности проекта необходимо провести для предельных значений каждого параметра.

Анализ чувствительности поможет выявить наиболее важные данные, такие как цены на материальные ресурсы, кредитная политика поставщиков, изменение численности персонала и системы оплаты труда и т.д., и оценить границы колебания каждого фактора.

Необходимо помнить, что изменение одного или нескольких из вышеперечисленных прогнозных параметров может повлиять на решение о целесообразности реализации того или иного инвестиционного проекта, поэтом необходимо осуществлять мониторинг прогнозных параметров и в случае их пересмотра, производить перерасчет всех финансовых показателей всех инвестиционных проектов.

Процедуры контроля и анализа

Процедуры контроля и анализа определяют механизм контроля над выполнением всех утвержденных инвестиционных проектов. Процедуры контроля и анализа позволяют выявить отклонения между запланированными и фактическими данными по реализации инвестиционных проектов, проанализировать их причины и при необходимости произвести корректирующие воздействия (в том числе отказаться от реализации проекта).

Процедуры контроля и анализа разделяются на две части:

Контроль реализации запланированных капитальных вложений и ввода в строй активов; Контроль эффективности коммерческого использования введенных в строй активов;

Следует отметить, что за все этапы реализации инвестиционных проектов должны быть определены ответственные исполнители.

1. Контроль реализации запланированных капитальных вложений и ввода в строй активов

Основой контроля реализации запланированных капитальных вложений и ввода в строй активов являются отчеты о произведенных капитальных вложениях и фактическом вводе в строй активов по объектам инвестирования.

Анализ отклонений план/факт ведется по незавершенному освоению запланированных капитальных вложений и вводу в строй активов, по дебиторской и кредиторской задолженности и выданным авансам.

При выявлении несоответствий между планом-графиком ввода в строй мощностей и фактическим исполнением плана инвестиционного проекта, ответственное подразделение анализирует причины и последствия и формирует план мероприятий для устранения причин и отрицательных последствий отклонений.

2. Контроль эффективности коммерческого использования введенных в строй активов

В рамках процедуры контроля эффективности коммерческого использования введенных в строй активов осуществляется контроль выполнения плана по загрузке введенных в строй активов, объемов оказания услуг и планов доходов и операционных расходов.

При выявлении отклонений фактических данных от плана, ответственное подразделение проводит анализ причин и последствий и формирует план мероприятий для устранения причин и отрицательных последствий отклонений.

4. Структура источников финансирования инвестиционного проекта

В практике принятия инвестиционных решений при изменении структуры источников финансирования инвестиционных проектов используется такое понятие как «налоговый щит при получении кредита».

Рассмотрим следующий проект:

Первоначальные инвестиции 10 000 долларов, предполагаемый денежный поток равен 5000 долларов в течение 3 лет. Финансирование происходит за счет собственных средств. Стоимость собственного капитала 30 %.

Так как NPV = - 920 < 0, то данный проект не принимается

Предположим, что данный проект финансируется не за счет собственных средств, а при привлечении кредита тоже под 30%.

При стоимости кредита 30 % - сумма процентов за год равна 3000 долларов.

Проценты по кредиту уменьшают налогооблагаемую прибыль и, следовательно, выплата налогов (при ставке налога на прибыль = 24%) сократится на сумму:

3000 * 0,24 = 720 долларов

Сокращение суммы начисленных налогов вследствие принятия решения о структуре финансирования называется налоговым щитом!

Прогнозируемый денежный поток будет увеличиваться на сумму налогового щита, кроме того, на ценность проекта будет влиять не только абсолютная сумма налогового щита, но и временной фактор.

Рассчитаем настоящую стоимость (PV) налогового щита:

NPV проекта = -920 + 1308 = 388 долларов > 0 - проект можно принять

При финансировании проекта за счет привлеченных кредитов необходимо учитывать влияние налогового щита на ценность проекта!

5. Проектная команда по управлению инвестиционным проектом

Организация эффективной проектной работы инвестиционной деятельности может быть осуществлена двумя способами:

Выделяется проектная структура, реализующая проект от начальной стадии проекта – формулирования идеи до стадии завершения (т.е. от прединвестиционной до ликвидационной стадии). В проектной структуре назначается директор проекта, отвечающий за результат по данному проекту и наделяющийся полномочиями для достижения поставленных целей. Данная структура характерна для проектно-ориентированных компаний и некоторых компаний с функциональной структурой, при этом все функциональные подразделения компании подчиняются руководителю проекта в рамках реализации проекта. Выделяется проектная структура, реализующая проект от начальной стадии проекта – формулирования идеи до стадии ввода в эксплуатацию (т.е. от прединвестиционной до эксплуатационной стадии). В проектную структуру включаются специалисты всех необходимых для реализации проекта функциональных подразделений Компании. Структура проекта расформировывается при вводе проекта в эксплуатацию, в дальнейшем управление ведется в рамках ведения текущей деятельности. Данная структура характерна для компаний с функциональной структурой.

6. Место проекта в финансовой структуре Компании

Классический подход к формированию финансовой структуры заключается:

в выделении четко определенных центров финансовой ответственности (ЦФО): центров затрат, центров доходов, центров прибыли и центров инвестиций, в закреплении за ЦФО ответственности за соответствующие показатели (например, центры затрат несут ответственность за абсолютную величину затрат или величину затрат на определенный объем производства; центры прибыли несут ответственность за величину прибыли, центры инвестиций – за эффективность и отдачу на инвестиции), в наделении ЦФО полномочиями влиять на достижение данных показателей (например, центры доходов несут ответственность за величину дохода или маржинальной прибыли, соответственно, должны управлять ценой продукции, ассортиментом, объемом продаж, определять каким группам покупателей реализовывать продукцию и какие методы продвижения использовать, а центры инвестиций несут ответственность за величину инвестиций, отдачу на вложенные инвестиции, следовательно, должны управлять внутри инвестиционного проекта всеми рычагами, позволяющими получить эту отдачу – ценой продукта, ассортиментом, объемом продаж, величиной затрат, величиной используемых активов, оборачиваемостью активов и т.д.), в разработке критериев отнесения того или иного подразделения компании к оговоренным типам ЦФО – любой выделенный проект 1 и 2 группы в Компании относится либо к центрам прибыли, либо к центрам инвестиций, проекты 3 и 4 группы чаще относятся к центрам затрат. Отсюда возникают наборы ключевых показателей деятельности, которые можно применять к оценке деятельности руководителей проектов.

Для проектов, которые сами по себе являются центрами прибыли или реализуются в подразделениях, являющихся центрами прибыли – основными контролируемыми показателями будут показатели прибыли.

Для проектов, которые сами по себе являются центрами инвестиций или реализуются в подразделениях, являющихся центрами инвестиций – основными контролируемыми показателями будут показатели отдачи на вложенные инвестиции.

Для проектов, которые сами по себе являются центрами затрат или реализуются в подразделениях, являющихся центрами затрат – основными контролируемыми показателями будут показатели по затратам.

Именно исходя из финансовой структуры Компании происходит делегирование полномочий и возникает ответственность руководителей проектов.

7. Ошибки при осуществлении инвестиционной деятельности

Отсутствие процедур инициирования и обоснования инвестиционных проектов; Отсутствие контуров долгосрочного планирования и как следствие - критериев отбора инвестиционных проектов в Инвестиционную программу предприятия (рыночных критериев, финансово-экономических, персонала и др.); Отсутствие методологии, определяющей влияние на эффективность проектов инфляции, показателей синергии с существующими бизнесами, методов начисления амортизации, структуры источников инвестиций, рабочего капитала и др. факторов; Отсутствие вариантного анализа и анализа чувствительности, процедур управления рисками; Отсутствие связи оценки эффективности проекта с дальнейшими процедурами исполнения и учета; Отсутствие процедур исполнения, контроля и анализа исполнения запланированных бизнес-планов инвестиционных проектов; Отсутствие проектных структур управления и ответственных за реализацию инвестиционных проектов.